Quick Commerce hebt Delivery Hero: Warum Abos und Dmarts jetzt zählen

Delivery Hero hat am 27. August seine Jahresprognose für 2026 angehoben – nach einem zweiten Quartal, in dem die Bestellungen in den eigenen Dmarts um 39 Prozent gegenüber dem Vorjahr zulegten. Für ein Unternehmen, das jahrelang vor allem für Verluste und ein löchriges Geschäftsmodell in der Essenslieferung bekannt war, ist das eine bemerkenswerte Kehrtwende. Der Treiber heißt Quick Commerce, und die Frage, die sich Anleger wie Branchenbeobachter stellen, lautet: Trägt das Modell wirklich, oder ist es nur die nächste Wachstumsstory, die später an der Marge zerbricht?

Die Zahlen, die den Kurs erklären

Delivery Hero weist für das Geschäftsjahr 2025 ein Quick-Commerce-Bruttowarenvolumen von mehr als 7,5 Milliarden Euro aus, ein Plus von über 30 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Für 2026 hat das Management laut eigener Kommunikation ein Ziel von rund 10 Milliarden Euro ausgegeben. Das ist kein kleiner Sprung, sondern eine Verdichtung des Geschäfts auf ein Segment, das noch vor wenigen Jahren als teures Experiment galt.

Parallel dazu hat das Segment „Integrated Verticals“, zu dem die eigenen Dmarts zählen, laut Unternehmensangaben 2025 auf Jahresbasis den Adjusted-EBITDA-Break-even erreicht. Im vierten Quartal 2025 wuchs das GMV in diesem Bereich um 25 Prozent im Jahresvergleich. Reuters ordnete die angehobene Prognose entsprechend als Signal für stärkere Nachfrage und verbesserte Profitabilität ein. Delivery Hero selbst spricht in seiner Newsroom-Mitteilung von einer „Everyday App“-Strategie, die das Wachstum weiter beschleunigen soll. Klingt nach Buzzword-Bingo, ist aber im Kern simpel: Nutzer sollen nicht mehr nur Pizza bestellen, sondern auch Milch, Kopfschmerztabletten und Katzenfutter – idealerweise über dieselbe App, mit derselben Zahlungsmethode, ohne Umweg.

Was ist eigentlich ein Dmart?

Ein Dmart ist im Grunde ein kleines Lager, das aussieht wie ein Supermarkt, aber keine Kunden hereinlässt. Delivery Hero betreibt nach eigenen und externen Einschätzungen ein Netz von mehreren Hundert bis über tausend solcher Dark Stores, je nach Zählweise und Region. Bestellt wird über die App, ausgeliefert innerhalb von häufig unter 30 Minuten, kommissioniert von Mitarbeitenden, die durch enge Gänge mit vorsortierten Regalen laufen.

Der Unterschied zum klassischen Lieferando-Modell ist fundamental. Bei der Essenslieferung vermittelt Delivery Hero nur zwischen Restaurant und Kunde, kassiert eine Provision und trägt kein Warenrisiko. Beim Dmart ist Delivery Hero selbst Händler: Es kauft Ware ein, lagert sie, trägt das Verderb- und Abschreibungsrisiko und verdient an der Handelsspanne. Das ist ein komplett anderes Geschäft mit anderen Kostenblöcken – Miete, Personal, Warenbestand – aber auch mit einem Vorteil, den Marktplatzmodelle nicht haben: volle Kontrolle über Sortiment, Preis und Verfügbarkeit. Wie eng Erfolg und Risiko in solchen Handelsmodellen beieinanderliegen, zeigt sich auch in anderen Bereichen des Online-Handels, etwa dort, wo Kennzahlen zur Retourenquote und Händler-Performance bewertet werden – auch dort entscheidet am Ende nicht das Wachstum allein, sondern die Frage, ob operative Prozesse dauerhaft wirtschaftlich tragfähig bleiben.

39 Prozent mehr Bestellungen – was steckt dahinter

Der Sprung um 39 Prozent bei den Dmart-Bestellungen im zweiten Quartal ist die Zahl, die den Aktienkurs bewegt hat. Sie zeigt, dass Kunden nicht nur einmal aus Neugier bestellen, sondern wiederkommen. Genau das ist der Knackpunkt bei jedem Quick-Commerce-Modell: Die erste Bestellung ist teuer, weil sie meist über Rabattaktionen und Marketingbudget erkauft wird. Profitabel wird das Geschäft erst, wenn aus Gelegenheitskäufern Stammkunden werden, die mehrmals pro Woche bestellen.

Delivery Hero verknüpft diesen Effekt bewusst mit seiner Abo-Strategie. Wer für eine monatliche oder jährliche Gebühr reduzierte oder wegfallende Liefergebühren bekommt, bestellt nachweislich häufiger – das ist keine Delivery-Hero-spezifische Erkenntnis, sondern ein Muster, das sich durch die gesamte Plattformökonomie zieht, von Amazon Prime bis zu Streaming-Flatrates. Der Unterschied bei Quick Commerce: Die Frequenz ist ohnehin höher als bei Restaurantessen, weil Milch und Toilettenpapier öfter zur Neige gehen als der Wunsch nach Pad Thai.

Interessant ist dabei auch, wie stark personalisierte Empfehlungen inzwischen zur Bestellhäufigkeit beitragen. Wer regelmäßig dieselben Artikel nachbestellt, bekommt in vielen Apps längst automatisierte Vorschläge, Wiederholungskäufe oder kleine Erinnerungen eingeblendet – ein Mechanismus, der ähnlich funktioniert wie bei den KI-Assistenten im Online-Handel, die inzwischen auch auf Plattformen wie Kleinanzeigen das Einkaufserlebnis stärker personalisieren. Solche Funktionen wirken auf den ersten Blick unspektakulär, senken aber die Schwelle für die nächste Bestellung deutlich, weil der Nutzer weniger selbst entscheiden und tippen muss.

Abos als Klebstoff: Warum Loyalty jetzt zählt

Ein Abo-Kunde ist für Delivery Hero doppelt wertvoll. Erstens sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass er zur Konkurrenz wechselt, sobald die Gebühr einmal bezahlt ist – Wechselkosten, psychologisch wie faktisch. Zweitens plant er seine Einkäufe anders: Wer ohnehin schon eine Flatrate für die Lieferung hat, bestellt eher kleinere Mengen häufiger, statt einmal groß im Supermarkt einzukaufen. Für den Dmart-Betreiber ist das Gold, weil es die Kapazität der Dark Stores gleichmäßiger auslastet und Bestandsplanung leichter macht.

Trotzdem wäre es zu einfach, Abos pauschal als Profitmaschine zu verkaufen. Rabatte und Freimonate, mit denen neue Abonnenten geködert werden, kosten zunächst Geld. Ob sich das rechnet, hängt an zwei Stellschrauben: Wie lange bleibt ein Abonnent aktiv, und wie oft bestellt er tatsächlich. Delivery Hero selbst hat dazu keine granularen Zahlen veröffentlicht, nur die Gesamtentwicklung von GMV und Bestellungen. Wer als Investor oder Wettbewerber genauer hinschauen will, muss auf die nächsten Quartalsberichte warten – die aktuelle Prognoseanhebung ist ein Vertrauensvorschuss, kein abgeschlossener Beweis.

Marge: Grocery ist kein Restaurant-Geschäft

Hier wird es interessant für alle, die mit Zahlen rechnen statt nur Wachstumsraten zu bestaunen. Restaurant-Lieferung bringt Delivery Hero laut Einordnungen aus der Branchenanalyse Margen von rund 25 Prozent auf die Bestellung – schließlich trägt der Betreiber kein Warenrisiko, sondern kassiert nur die Vermittlungsprovision. Im Grocery-Geschäft der Dmarts sieht das anders aus: Hier bewegen sich Handelsspannen eher im Bereich von 8 bis 12 Prozent, wie es in Modellanalysen zum Geschäftsmodell heißt. Das ist die Marge, mit der auch klassische Supermärkte kalkulieren.

Das Problem dabei: Eine niedrigere Marge pro Bestellung muss durch höhere Frequenz und größere Warenkörbe kompensiert werden, sonst funktioniert die Rechnung nicht. Genau deshalb baut Delivery Hero das Sortiment über Lebensmittel hinaus aus – Drogerieartikel, Tierbedarf, Beauty-Produkte, alles, was sich spontan nachbestellen lässt und tendenziell bessere Margen bringt als Grundnahrungsmittel. Wer im Supermarkt schon mal überrascht war, wie viel eine Packung Rasierklingen kostet, versteht sofort, warum Non-Food-Kategorien für Dmart-Betreiber attraktiv sind.

Zur Einordnung der Größenordnung: Schätzungen zur globalen Quick-Commerce-Marktgröße 2025 schwanken je nach Studie und Definition zwischen rund 120 und 185 Milliarden US-Dollar – ein Hinweis darauf, wie unterschiedlich Analysten den Markt abgrenzen, je nachdem ob nur Lebensmittel oder auch andere Warengruppen mitgezählt werden. Diese Bandbreite sollte jeder mit Vorsicht lesen, der mit einer einzelnen Marktzahl argumentiert.

Wettbewerbsumfeld: Ein Markt, der sich gerade sortiert

Delivery Hero agiert nicht im luftleeren Raum. In verschiedenen europäischen Märkten haben sich in den vergangenen Jahren mehrere Quick-Commerce-Anbieter einen Namen gemacht, teils mit eigenem Dark-Store-Netz, teils über Kooperationen mit bestehenden Supermarktketten. Die Konsolidierungswelle, die viele Analysten für dieses Segment seit Jahren erwarten, hat in Teilen bereits begonnen: Manche Anbieter haben sich zusammengeschlossen, andere haben ihr Filialnetz deutlich ausgedünnt oder sich ganz aus einzelnen Ländern zurückgezogen. Wer als Nutzer vor ein paar Jahren noch aus vier oder fünf Apps wählen konnte, hat heute in vielen Städten deutlich weniger Auswahl.

Für Delivery Hero bedeutet das zweierlei. Einerseits sinkt der Wettbewerbsdruck dort, wo Konkurrenten sich zurückziehen, was Preissetzung und Marge tendenziell erleichtert. Andererseits zeigt genau diese Marktbereinigung, wie unsicher das Terrain nach wie vor ist: Wenn selbst gut finanzierte Wettbewerber aufgeben oder fusionieren müssen, ist das kein Beleg dafür, dass Quick Commerce als Geschäftsmodell grundsätzlich stabil ist, sondern eher dafür, dass nur wenige Anbieter die nötige Größe, Kapitaldecke und operative Disziplin mitbringen, um die Verlustphase durchzustehen. Delivery Hero gehört bislang zu den Unternehmen, die diese Phase überstanden haben – das ist eine Leistung, aber keine Garantie für die Zukunft.

Gleichzeitig verändert sich der Handel insgesamt in eine Richtung, die Quick Commerce zusätzlich Rückenwind verschafft. Immer mehr Kaufentscheidungen entstehen spontan über Social-Media-Kanäle, etwa wenn Produkte in Kurzvideos gezeigt werden und der Kauf mit wenigen Klicks direkt aus der App heraus erfolgt. Diese Entwicklung, die sich unter Stichworten wie Social Commerce über TikTok Shop und Instagram für den Handel beobachten lässt, sorgt dafür, dass Nutzer generell ungeduldiger werden, wenn es um die Zeit zwischen Kaufimpuls und Lieferung geht. Quick Commerce profitiert von dieser veränderten Erwartungshaltung, auch wenn die beiden Bereiche technisch getrennt sind.

Die Uber-Frage im Hintergrund

Während Delivery Hero operativ liefert, kursieren im Hintergrund weiterhin Spekulationen über eine mögliche Konsolidierung mit Uber. Konkrete, belastbare Details zu Zeitplan oder Struktur eines solchen Schritts liegen öffentlich nicht vor, und es wäre verfrüht, einen bestimmten Ausgang als beschlossen zu behandeln. Für die Einordnung der aktuellen Zahlen ist das aber relevant: Ein Unternehmen, das seine Prognose anhebt und gleichzeitig als möglicher Übernahmekandidat gilt, hat ein doppeltes Interesse daran, operative Stärke zu zeigen – sei es für den eigenen Aktienkurs, sei es für die Verhandlungsposition in etwaigen Gesprächen.

Betriebliche Risiken, die in der Erfolgsstory oft fehlen

Bei aller berechtigten Aufmerksamkeit für Wachstumszahlen lohnt sich ein Blick auf die operativen Stolpersteine, die ein Dark-Store-Netz mit sich bringt. Personal ist einer der größten Kostenblöcke, und die Anforderungen an Kommissionierung unter Zeitdruck sind hoch: Wer innerhalb von 20 oder 30 Minuten liefern will, braucht durchgehend besetzte Schichten, funktionierende Lagerlogistik und eine Fahrerflotte, die auch bei schlechtem Wetter oder hoher Nachfrage zuverlässig arbeitet. Fällt eine dieser Komponenten aus, wirkt sich das unmittelbar auf die Kundenzufriedenheit aus – und Quick-Commerce-Kunden sind erfahrungsgemäß wenig geduldig, wenn das Versprechen der schnellen Lieferung nicht eingehalten wird.

Dazu kommen Fragen der Flächennutzung und der rechtlichen Rahmenbedingungen. Dark Stores befinden sich oft in innerstädtischen Lagen, die ursprünglich für den Einzelhandel oder Gewerbe gedacht waren, und in mehreren deutschen und europäischen Städten gab es bereits Debatten darüber, wie solche Lager genehmigungsrechtlich einzuordnen sind, welche Lärm- und Lieferverkehrsauflagen gelten und wie Anwohner mit dem zusätzlichen Kurierverkehr umgehen. Solche lokalen Konflikte werden in Wachstumsmeldungen selten erwähnt, können aber im Einzelfall dazu führen, dass Standorte verzögert eröffnet oder sogar wieder geschlossen werden müssen.

Ein weiterer Risikofaktor ist die Personalfluktuation in der Logistik. Kommissionierung und Zustellung gehören zu den Tätigkeiten mit vergleichsweise hoher Wechselrate, was laufende Einarbeitungskosten verursacht und die Fehlerquote bei der Auftragsabwicklung erhöhen kann, wenn zu viele neue Mitarbeitende gleichzeitig eingesetzt werden. Für ein Geschäftsmodell, das auf Geschwindigkeit und Verlässlichkeit aufbaut, ist das kein Nebenschauplatz, sondern ein struktureller Faktor, der über die tatsächliche Servicequalität entscheidet – unabhängig davon, was in der Umsatzstatistik steht.

Was das für Händler und Verbraucher bedeutet

Für stationäre Händler und klassische Lebensmittelketten ist die Delivery-Hero-Entwicklung ein Weckruf, auch wenn die Marktanteile von Quick Commerce bislang überschaubar bleiben. Wenn Kunden sich daran gewöhnen, dass Milch in 20 Minuten vor der Tür steht, verschiebt sich die Erwartungshaltung an Convenience insgesamt – und zwar nicht nur bei jungen, urbanen Nutzern, sondern zunehmend auch in der Breite. Supermarktketten, die selbst in Lieferlogistik oder Kooperationen mit Quick-Commerce-Anbietern investieren, reagieren auf genau diesen Druck.

Für Verbraucher lohnt sich ein nüchterner Blick auf die Kostenseite. Quick Commerce ist bequem, aber nicht automatisch günstig: Liefergebühren, Mindestbestellwerte und teilweise höhere Produktpreise gegenüber dem Supermarkt um die Ecke gehören zum Modell. Abos können das abfedern, binden Kunden aber auch enger an einen Anbieter – ein Tausch von Geld gegen Bequemlichkeit, der sich nur rechnet, wer tatsächlich regelmäßig bestellt. Wer nur einmal im Monat eine Packung Klopapier braucht, zahlt mit einem Abo womöglich für eine Leistung, die er kaum nutzt.

Bemerkenswert ist zudem, wie sehr sich das Muster aus anderen Bereichen der Plattformökonomie wiederholt: Erst locken niedrige Einstiegspreise und Rabatte, dann steigt mit wachsender Marktmacht auch die Gebührenstruktur. Bei klassischen Lieferdiensten für Essen lässt sich dieser Mechanismus bereits beobachten, wenn Plattformen mit dynamischen Gebührenmodellen experimentieren. Es wäre naiv anzunehmen, dass Quick Commerce diesem Muster dauerhaft entgeht, sobald die Wachstumsphase in eine Konsolidierungsphase übergeht.

Für Verbraucher, die sich unsicher sind, ob sich ein Abo lohnt, hilft ein einfacher Praxis-Check: Wer über einen Monat protokolliert, wie oft er tatsächlich Quick-Commerce-Bestellungen aufgibt und wie hoch die eingesparten Liefergebühren in Summe wären, bekommt eine realistischere Grundlage als jedes Werbeversprechen in der App. Erst ab einer gewissen Bestellfrequenz – häufig ab drei bis vier Bestellungen im Monat, je nach Gebührenstruktur des jeweiligen Anbieters – kippt die Rechnung tatsächlich zugunsten des Abos. Wer seltener bestellt, zahlt in der Regel drauf, selbst wenn sich das einzelne Abo günstig anfühlt.

Ironie der Bequemlichkeit

Bleibt die Frage, ob das Modell auf Dauer so glatt läuft, wie es sich in Pressemitteilungen liest. Aus eigener Erfahrung mit diversen Quick-Commerce-Apps kann ich sagen: Die Werbeversprechen von Blitzlieferung und lückenlosem Sortiment halten in der Praxis nicht immer, was sie im Onboarding-Screen suggerieren – ausverkaufte Artikel, verspätete Kuriere und Apps, die den Warenkorb beim Update verwerfen, gehören für viele Nutzer zur Realität. Genau hier liegt die eigentliche Bewährungsprobe für Delivery Hero: Wachstumszahlen sind das eine, aber ob Kunden nach der dritten enttäuschenden Lieferung noch einmal bestellen, entscheidet über die Nachhaltigkeit der 39-Prozent-Kurve.

Meine Einschätzung: Die aktuellen Zahlen sind ein solides Signal, aber kein Beweis für ein dauerhaft profitables Modell. Erst wenn Delivery Hero über mehrere Quartale zeigt, dass Dmart-Frequenz und Abo-Bindung auch ohne massive Rabattaktionen stabil bleiben, lässt sich von einer echten Trendwende sprechen statt von einer guten Quartalsstory. Bis dahin bleibt Skepsis der günstigere Ausgangspunkt als Euphorie.

Was bleibt?

Delivery Hero hat mit den Zahlen zum zweiten Quartal gezeigt, dass sich die Wette auf Quick Commerce und eigene Dmarts operativ auszahlt – zumindest auf dem Papier der Prognoseanhebung. Ob daraus ein stabiles, margenstarkes Geschäft wird oder nur eine weitere Wachstumsphase vor der nächsten Konsolidierungsrunde, entscheidet sich an der Kundenbindung über die nächsten Quartale. Wer als Verbraucher, Händler oder Investor mitreden will, sollte weniger auf die große Schlagzeile schauen und mehr auf die Wiederholungsrate der Bestellungen. Die 39 Prozent von diesem Quartal sind nur so viel wert wie die Zahl, die im nächsten Bericht daneben steht.