IT-Outsourcing als Antwort auf den Fachkräftemangel

In Anbetracht des aktuellen IT-Fachkräftemangels wird Outsourcing immer wieder als mögliche Lösung betrachtet. Zusätzlich wird IT-Outsourcing häufig mit weiteren Erwartungen verbunden: bestehende Strukturen verbessern, Kosten senken und Prozesse professionalisieren. Dabei wird der Blick oft in erster Linie auf die Übergabe der Technik gelegt. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass Outsouricng-Vorhaben selten an der Technik scheitern, sondern vor allem an überhöhten Erwartungen, unzureichender Vorbereitung und mangelnder Governance. Erfolgreiche Projekte zeichnen sich durch klare Verantwortlichkeiten, saubere Steuerungsstrukturen, belastbares Stakeholdermanagement und konsequentes Change Management aus.

Herausforderungen beim IT-Outsourcing

Seit mehr als 16 Jahren begleite ich IT-Outsourcing-Projekte in unterschiedlichen Rollen, unter anderem als externe Projektleitung, interner Provider Manager und Internal Auditor. Aufgrund des aktuellen Fachkräftemangels ist das Thema IT-Outsourcing derzeit bei vielen wieder oben auf der Agenda. Und auch heute zeigt sich, dass sich bestimmte Herausforderungen bei nahezu jedem Outsourcing in ähnlicher Form wiederholen.

Unter IT-Outsourcing verstehe ich in diesem Zusammenhang nicht nur die Auslagerung von Fachpersonal, die aktuell an erster Stelle diskutiert wird, sondern auch die Übertragung von IT-Systemen und Services an einen externen Dienstleister.

Aus fachlicher Sicht wäre der ideale Ausgangspunkt eines Outsourcings eine intern bereits gut aufgestellte Organisation: klare und dokumentierte Prozesse, eindeutig geregelte Verantwortlichkeiten, digital verfügbare Unterlagen, konsistente Daten sowie etablierte Schnittstellen. In der Praxis ist die Ausgangslage jedoch häufig eine andere. Und viele Unternehmen verbinden mit dem Outsourcing zugleich die Hoffnung, genau diese Defizite zu beheben.

Hinzu kommt häufig ein erheblicher Zeitdruck. Projektlaufzeiten werden verkürzt, Erwartungshaltungen steigen, und der Transformationsdruck nimmt zu. Die Folge ist in vielen Fällen absehbar: Projekte dauern länger als geplant, Budgets werden überschritten, Fachbereiche geraten unter Druck, und übertragene Prozesse funktionieren im Zielbetrieb zunächst nicht besser, sondern mitunter sogar langsamer als zuvor. Auch die erhofften Einsparungen im laufenden Betrieb sowie die Verfügbarkeit der erhofften zusätzlichen Fachexpertise bleiben oft hinter den Erwartungen zurück.

Ein wesentlicher Grund für diese Schwierigkeiten sind überambitionierte Zielbilder — sowohl auf Managementebene als auch in den Fachbereichen. Outsourcing wird dann nicht nur als Organisationsmodell, sondern als Lösung für lang bestehende strukturelle Probleme verstanden. Diese Hoffnung ist verständlich, führt aber häufig zu einer Überschätzung dessen, was ein externes Betriebsmodell tatsächlich leisten kann.

Trotz dieser Herausforderungen sind alle Outsourcing-Vorhaben, die ich geleitet oder begleitet habe, am Ende erfolgreich gewesen. In allen Fällen gelang es, den Dienstleister anzubinden, die vereinbarten Services zu übertragen, Systeme zu migrieren, einen stabilen Run-Betrieb aufzubauen und Fachexpertise verfügbar zu machen. Zudem wurde auch die Kostenbasis steuerbar, was zuvor häufig nicht der Fall war.

Entscheidende Erfolgsfaktoren

Entscheidend für den Projekterfolg und die spätere Zusammenarbeit mit dem Dienstleister war in allen Fällen die schnelle Etablierung klarer Governance-Mechanismen. Dazu gehörten eindeutige Organigramme, klar zugeordnete Aufgaben und definierte Verantwortlichkeiten, dokumentierte Prozesse, abgestimmte Eskalationswege und ein aussagekräftiges Reporting. Wesentlich war dabei nicht nur die Einrichtung dieser Strukturen, sondern auch ihre konsequente und konsistente Anwendung über Projekt- und Betriebsphase hinweg.

Ob ein Outsourcing-Projekt gelingt, hängt in der Regel weniger von der Technik ab. Datenmigration und Schnittstellen waren in den von mir begleiteten Vorhaben selten das eigentliche Kernproblem. Ausschlaggebend war vielmehr die Qualität der Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten im auslagernden Unternehmen und dem Dienstleister. Genau hier entscheidet sich, ob aus einem formalen Vertragsverhältnis ein tragfähiges Betriebsmodell wird, tatsächlich zusätzliches Fachwissen eingekauft und Kosten gesenkt werden können.

Vorgehen in Projektphasen

1. Strategie und Vorbereitung

In der Strategiephase werden Zielbild und Umfang des Outsourcings definiert. Dazu gehören die IT-Sourcing-Strategie, die Bestimmung der Kernkompetenzen, die Zielsetzung des Vorhabens sowie die Festlegung des Target Operating Model. Ebenso wichtig ist eine fundierte Ist-Analyse, in der IT-Footprint, Prozesse, Verträge, Systeme, Lizenzen und Personal dokumentiert werden. Darauf aufbauend sollte ein belastbarer Business Case erstellt werden, der sowohl erwartete Einsparungen und erworbene Fachexpertise als auch Transformationskosten berücksichtigt.

2. Ausschreibung und Vertrag

Im zweiten Schritt erfolgt die Anbieterauswahl auf Basis von RFI- und RFP-Unterlagen. Eine sorgfältige Due Diligence hilft dabei, Annahmen zu validieren und Risiken frühzeitig sichtbar zu machen. Anschließend müssen Leistungen, Service Levels, KPIs, Übergabepläne und Vertragsbestandteile wie MSA und SLA präzise verhandelt und dokumentiert werden.

3. Transition

In der Transition steht der strukturierte Wissenstransfer im Mittelpunkt. Der Dienstleister übernimmt schrittweise das Wissen über Systeme, Prozesse und Abhängigkeiten, typischerweise über Shadowing und Knowledge Capture. Herausfordernd ist dabei, dass der Dienstleister ja bewusst dafür eingebunden wird, um fehlendes Spezialwissen auszugleichen. Dieses sollte beim Wissenstransfer berücksichtigt werden. Parallel dazu muss eine Retained Organisation aufgebaut werden, die Governance und Provider Management im auslagernden Unternehmen sicherstellt. Dieses erfordert wiederum neue Kompetenzen, die das Unternehmen nun bereitstellen muss.

4. Transformation

Nach der Übernahme beginnt die eigentliche Transformation. In dieser Phase wird die Zielarchitektur umgesetzt, beispielsweise durch Cloud-Migration, Konsolidierung oder Modernisierung von Anwendungen, aber auch durch das Einbringen des Expertenwissens des Dienstleisters. Gleichzeitig werden Prozesse standardisiert und an Best Practices angepasst. Erst nach erfolgreicher Test- und Abnahmephase geht die neue Umgebung in den regulären Betrieb über.

5. Betrieb und Governance

Im Regelbetrieb stehen Leistungsmessung, SLA-Steuerung und kontinuierliche Verbesserung im Vordergrund. Provider Management, Finanzsteuerung und Schnittstellenmanagement werden dabei zu Daueraufgaben. Ein Outsourcing ist daher nicht mit der Übergabe beendet, sondern erfordert eine dauerhaft aktive Steuerung.

Rolle des Change Managements

Ein oft unterschätzter Erfolgsfaktor ist das interne Organisational Change Management (OCM). Mitarbeiter müssen frühzeitig einbezogen, abgeholt und aktiv durch den Veränderungsprozess begleitet werden. Ohne diese Dimension entstehen schnell Widerstände, Unsicherheit und Akzeptanzprobleme, die ein Projekt trotz sauberer technischer Umsetzung gefährden können.

Erfahrungen aus der Praxis

Die Praxis zeigt, dass Fachbereiche häufig stark an bestehenden Prozessen festhalten, auch wenn diese nur noch über Workarounds funktionieren. In einem Projekt zur Auslagerung eines Buchhaltungssystems sollte ein spezieller Workaround für ein einzelnes Mandat unbedingt beibehalten werden. Der Dienstleister konnte diesen Sonderfall zunächst technisch nicht abbilden und schlug basierend auf seiner Fachexpertise einen Alternativweg vor, der jedoch von dem Fachbereich abgelehnt wurde. Letztlich entschied das Management, den Go-live auch ohne diesen Workaround freizugeben, diesen aber nachträglich noch zu priorisieren. Drei Jahre später stand dieser Punkt weiterhin auf der Liste, ohne dass der operative Betrieb dadurch beeinträchtigt gewesen wäre. Dem Fachbereich war es lange Zeit schwergefallen, die Expertise des Dienstleisters, die zu einer Alternativlösung führte, zu akzeptieren.

Ein ähnliches Bild zeigte sich bei der Migration eines Kernbanksystems. Auch dort gab es Spezialprozesse, die im neuen System nicht vollständig nachgebildet werden konnten. Die anfängliche Verunsicherung in der Fachabteilung war groß, doch im weiteren Verlauf zeigte sich, dass die Arbeitsfähigkeit weiterhin gegeben war und sich die Beteiligten an die neuen Abläufe anpassen konnten. Die Fachkenntnisse des Dienstleisters wurden mit der Zeit immer mehr von der Fachabteilung respektiert.

Solche Beispiele zeigen, dass Fachbereiche manchmal zu tief in ihren eigenen Prozessen sind, um neues Fachwissen und Alternativwege objektiv bewerten zu können. In diesen Situationen braucht es einerseits ernsthafte fachliche Begleitung und andererseits eine neutrale, externe Sicht, um zwischen fachlich zwingend notwendigen Anforderungen und historisch gewachsenen Sonderfällen, die auch anders gelöst werden können, zu unterscheiden und um die Fachexpertise des Dienstleisters zuzulassen. Ein externer Berater kann hierbei helfen, Konflikte zu moderieren und eine sachliche Entscheidungsgrundlage zu schaffen.

Auch interne Kommunikation spielt eine zentrale Rolle. In einem Projekt entstand durch Gerüchte über die Qualifikation des ausgewählten Dienstleisters erhebliche Verunsicherung im Unternehmen. Erst durch aktive Kommunikation, Einbindung des Senior Managements und gezielte OCM-Maßnahmen konnte die Akzeptanz des Dienstleisters und dessen Expertise wiederhergestellt werden. Das zeigt, dass nicht nur Fakten, sondern auch Wahrnehmung und interne Narrative den Projekterfolg wesentlich beeinflussen können.

Fazit

IT-Outsourcing ist kein reines Verlagerungsprojekt, sondern ein umfassendes Transformationsvorhaben, das Organisation, Prozesse, Governance und Kultur gleichermaßen betrifft. Um durch einen externen Dienstleister auch zusätzliche Fachexpertise einzukaufen und das Outsourcing erfolgreich durchzuführen, kommt es vor allem auf die strategische Vorbereitung, saubere Steuerung und kommunikative Begleitung des Projekts an. Der wichtigste Erfolgsfaktor ist dabei die Fähigkeit, Strukturen zu schaffen, Menschen mitzunehmen und die Zusammenarbeit konsequent zu führen.