Neue Daten von IGD und NielsenIQ zeigen: Der Online-Lebensmittelhandel wächst – aber nicht so, wie viele Retailer es geplant haben. Kunden springen zwischen App, Marktplatz, Filiale und Lieferdienst, fragmentieren ihre Warenkörbe und optimieren dabei knallhart auf Preis und Bequemlichkeit. Das Problem dabei: Wer keine integrierte Omnichannel-Strategie hat, verliert die Marge auf jedem einzelnen Kanal.
Lebensmittelhandel wird damit endgültig zum Datengeschäft: Sortimente, Lieferfenster und App-Nutzung greifen ineinander. Die Digitalisierung der Lebensmittelbranche liefert dafür den Branchenrahmen, während Social Commerce im Online-Shopping zeigt, warum Kaufimpulse immer seltener nur im klassischen Shop entstehen.
Klartext zuerst: Online macht im US-Lebensmittelhandel derzeit rund 20 Prozent des Gesamtmarktes aus, physische Läden halten noch immer rund 80 Prozent der Verkäufe. Bis 2028 sollen die Online-Lebensmittelumsätze laut NielsenIQ auf 452 Milliarden US-Dollar steigen. Das klingt beeindruckend, verdeckt aber das eigentliche Problem: Das Wachstum kommt nicht aus einem kohärenten Online-Kanal, sondern aus einem Flickenteppich aus Bestellungen per App, Click-and-Collect, Same-Day-Delivery und Social Commerce.
Für Deutschland fehlen direkt vergleichbare Zahlen – die vorliegenden Studien sind US-fokussiert. Aber die Grundmechanismen gelten auch hierzulande. Wer REWE online, Kaufland online oder ALDI-Aktionen per App nutzt, kennt das Prinzip: Man kauft frisches Obst beim Stammmarkt um die Ecke, bestellt schwere Konserven lieber per Lieferservice und greift beim Discounter zu, wenn eine Push-Benachrichtigung einen Deal meldet. Das ist Omnichannel Grocery in der Praxis – und es kostet Retailer Nerven, Logistik und eben Marge.
Was viele Handelsmanager unterschätzen: 86 Prozent der CPG-Umsätze (Consumer Packaged Goods) kommen laut NielsenIQ bereits von Omnichannel-Käufern. Diese Kunden kaufen öfter, geben mehr aus – und sind gleichzeitig deutlich anspruchsvoller, was Preistransparenz und Verfügbarkeit angeht. Sie belohnen Convenience, aber sie bestrafen Inkonsistenz genauso schnell.
Einer der hartnäckigsten Irrtümer im Lebensmittelhandel: dass Same-Day-Home-Delivery die Zukunft des Online-Lebensmittelhandels ist. Die Realität sieht nüchterner aus. Laut FMI und NielsenIQ bevorzugen 31 Prozent der Online-Käufer Click-and-Collect beziehungsweise Curbside Pickup, während nur 29 Prozent Same-Day Home Delivery wählen. Der Unterschied ist klein, aber die Richtung ist eindeutig.
Der Hauptgrund? Kosten. 57 Prozent der Pickup-Nutzer nennen Liefer- und Servicegebühren als zentralen Motivator, den Einkauf selbst abzuholen. Das ist nicht überraschend, wenn man bedenkt, dass Lieferdienste – ob nun durch den Händler selbst oder via Drittanbieter – regelmäßig Aufschläge von mehreren Euro pro Bestellung nehmen. Wer preissensibel einkauft, rechnet das durch.
Für Retailer bedeutet das: Die Investition in Pickup-Infrastruktur zahlt sich aus, während der Aufbau teurer Letztemilen-Logistik für Lebensmittel kritisch hinterfragt werden muss. Das Problem dabei – und das ist ein echter Knackpunkt – liegt in der Qualitätskontrolle bei Frischeprodukten. Wer Avocados, Beeren oder Fleisch per Click-and-Collect bereitstellt, muss Lagerung, Kommissionierung und Übergabe auf Filialqualität halten. Das bindet Personal und Know-how, das viele Händler noch nicht strukturiert aufgebaut haben.
Was bedeutet „fragmentierter Online-Lebensmitteleinkauf“ konkret? Verbraucher kaufen in einer einzigen Woche typischerweise in mindestens drei verschiedenen Formaten ein: Discount-App für Trockenwaren und Sonderangebote, Vollsortimenter für Frische, Convenience-Store oder Tankstelle für spontane Einkäufe abends. Dazu kommen Lieferdienste für den schweren Wocheneinkauf und – das ist neu – Social Commerce für Impulskäufe.
Meiner Einschätzung nach ist genau diese Fragmentierung das eigentliche Kernproblem für den Omnichannel Grocery-Handel: Jeder einzelne Kanal muss profitabel sein, doch keiner darf den anderen kannibalisieren. Wer seine eigene App stark fördert, riskiert, Marktplatz-Traffic zu verlieren. Wer auf günstige Lieferung setzt, verbrennt Marge. Wer nur auf Filiale setzt, verliert die wachsende Gruppe der gemischten Einkäufer.
Zahlen von FMI und NielsenIQ belegen: Mehr als 90 Prozent der US-Konsumenten kombinieren bereits Online- und In-Store-Einkäufe. Das macht „Omnichannel“ zu keinem Trend mehr, sondern zur Baseline-Erwartung. Wer das noch nicht als Standard implementiert hat, spielt schon hinterher.
Unified Commerce ist der nächste Entwicklungsschritt über klassisches Omnichannel hinaus. Der Unterschied in der Praxis: Während Omnichannel verschiedene Kanäle nebeneinander betreibt, sorgt Unified Commerce für eine zentrale, einheitliche Datenbasis – Echtzeit-Inventar, Kundenprofil, Preisgestaltung und Loyalty über alle Touchpoints hinweg synchronisiert. Das klingt technisch, hat aber direkte wirtschaftliche Konsequenzen.
Händler, die Unified Commerce vollständig implementiert haben, sollen laut einer Einschätzung von Manhattan Associates (zitiert durch Insider Retail) rund 27 Prozent niedrigere Fulfillment-Kosten erzielen. Das ist eine erhebliche Größe im Lebensmittelhandel, wo die Margen ohnehin zu den dünnsten im Einzelhandel gehören. Die Frage ist, was der Weg dorthin kostet: einheitliche ERP-Systeme, POS-Integration, Bestandssynchronisierung in Echtzeit, Mobile-App-Entwicklung, Schulung von Filialmitarbeitern.
Für große Ketten wie REWE oder Kaufland online sind das lösbare Infrastrukturprojekte – wenn auch teure. Für kleinere Lebensmitteleinzelhändler oder regionale Ketten sieht die Rechnung anders aus. Hier fehlt oft nicht der Wille, sondern schlicht das Entwicklungsbudget für eine saubere System-Integration. Das ist die ehrliche Bestandsaufnahme.
Konkret braucht ein Lebensmittelhändler, der Omnichannel Grocery ernsthaft betreiben will, mindestens: eine E-Commerce-Plattform mit POS-Anbindung, Echtzeit-Bestandsabgleich zwischen Filiale und Online-Shop, eine Mobile App mit Pickup-Funktion und – zunehmend wichtig – ein Loyalty-System, das Online- und Offline-Käufe gemeinsam erfasst. Ohne diesen letzten Punkt kauft der Händler Kundendaten teuer ein und kann sie trotzdem nicht sinnvoll auswerten.
Wer über Omnichannel Grocery spricht und Retail Media Networks ignoriert, lässt den wichtigsten Margenhebel außen vor. Retail Media bedeutet, dass Händler ihre Plattformen – App, Webshop, digitale Bildschirme in der Filiale – als Werbefläche für Markenhersteller verkaufen. Der entscheidende Vorteil: First-Party-Daten direkt am Point of Sale, mit messbarer Attribution von Werbung bis Kauf.
Das funktioniert in der Praxis so: Ein Hersteller wie ein Joghurt-Brand bucht Platzierung in der Händler-App. Der Käufer sieht das Produkt im digitalen Regal, kauft es – ob online oder in der Filiale – und der Händler kann den Closed Loop von Anzeige bis Transaktion belegen. Das ist für Marken wertvoller als klassische Display-Werbung, und sie zahlen entsprechend dafür.
Für den Lebensmittelhandel entsteht damit ein Erlösstrom, der von der klassischen Produktmarge unabhängig ist. Walmart betreibt das in den USA bereits in großem Maßstab; europäische Händler holen auf. Das Problem dabei: Retail Media setzt eben jene First-Party-Datenbasis voraus, die viele Händler noch nicht vollständig aufgebaut haben. Und im europäischen Kontext kommen DSGVO-Anforderungen hinzu, die das Datenmanagement deutlich komplexer machen als im US-Markt, aus dem die meisten vorliegenden Studiendaten stammen.
Laut FMI und NielsenIQ kaufen 55 Prozent der Konsumenten bereits direkt über Social Media oder Livestream-Formate – auch im Lebensmittelsegment. Das klingt nach Nischenphänomen, ist es aber nicht mehr. TikTok Shop hat Lebensmittel zur zweitgrößten Kategorie auf der Plattform gemacht. Das zeigt: Impulskäufe passieren zunehmend dort, wo Aufmerksamkeit ist – und nicht zwingend auf dem geplanten Wocheneinkaufs-Kanal.
Für den klassischen Online-Lebensmittelhandel bedeutet das eine weitere Fragmentierung. Der Einkauf läuft nicht mehr linear von der Einkaufsliste zur Kasse, sondern verteilt sich auf zahlreiche Touchpoints. Eine Rezept-Empfehlung auf Instagram, ein Produkttest auf TikTok, die Sonderaktion per Push-Notification – und dann vielleicht doch schnell in den Laden, weil das Produkt bis zur nächsten Lieferung nicht warten soll.
Ich halte Social Commerce im Lebensmittelbereich in Deutschland für noch deutlich unterentwickelt, aber der Trend ist eindeutig. Wer jetzt den Aufbau von Content-Formaten vernachlässigt, der wird in zwei Jahren erklären müssen, warum die Conversion-Raten im eigenen Shop stagnieren, während die Reichweite über Drittplattformen läuft.
Die Datenlage ist eindeutig, die Handlungsoptionen sind bekannt – trotzdem hapert es in der Umsetzung. Der Befund von Local Express für 2026 bringt es auf den Punkt: Weder eine reine Online-First- noch eine Store-First-Strategie gewinnt, sondern die konsequente Integration aller Kanäle.
Konkret lassen sich daraus fünf Prioritäten ableiten: Erstens, Bestandsdaten in Echtzeit über alle Kanäle synchronisieren – Kunden, die online etwas bestellen, das in der Filiale längst vergriffen ist, kehren nicht zurück. Zweitens, Pickup-Infrastruktur ausbauen und Frischequalität dabei nicht kompromittieren. Drittens, Loyalty-Systeme so gestalten, dass Online- und Offline-Käufe in einem einheitlichen Profil landen. Viertens, Retail-Media-Potenziale realistisch bewerten und First-Party-Daten konform zur DSGVO aufbauen. Fünftens, Social-Commerce-Formate testen – auch wenn die kurzfristige Conversion noch gering ist.
Das Problem dabei: Diese fünf Punkte klingen nach Projektplan, sind aber in Wirklichkeit jeweils mehrjährige Transformationsprojekte. Händler, die jetzt noch keine einheitliche Datenbasis über Kanäle hinweg haben, werden Mühe haben, bis Ende 2026 aufzuschließen. Der Abstand zu Händlern mit etablierter Unified-Commerce-Infrastruktur wächst mit jedem Quartal, in dem nichts passiert.
Neben der technischen Integration rückt ein weiterer Faktor zunehmend in den Vordergrund: der Einsatz von Künstlicher Intelligenz zur Personalisierung des Einkaufserlebnisses. Im Omnichannel Grocery bedeutet das konkret, dass Algorithmen Kaufhistorie, Standortdaten, Saisonalität und aktuelle Verfügbarkeit kombinieren, um individuelle Produktempfehlungen über alle Kanäle hinweg auszuspielen. Was sich technisch komplex anhört, hat für den Händler einen sehr direkten wirtschaftlichen Effekt: Personalisierte Empfehlungen erhöhen den durchschnittlichen Warenkorbwert und senken gleichzeitig die Abbruchrate im Checkout-Prozess.
Ein praktisches Szenario: Ein Kunde kauft regelmäßig montags per App ein und ergänzt den Wocheneinkauf mittwochs in der Filiale. Ein KI-gestütztes System erkennt dieses Muster, spielt am Montagvormittag eine personalisierte Einkaufsliste auf Basis früherer Käufe aus und weist gleichzeitig auf aktuelle Angebote hin, die zum Kaufprofil passen. Mittwoch in der Filiale empfehlen digitale Beschilderungssysteme am Regal ergänzende Produkte – abgestimmt auf den bereits gefüllten Online-Warenkorb. Dieses nahtlose Zusammenspiel ist kein Science-Fiction-Szenario mehr, sondern wird von führenden Handelsketten bereits pilotiert.
Für kleinere Händler ist der Einstieg in KI-gestützte Personalisierung realistisch über SaaS-Lösungen möglich, die sich in bestehende Shopsysteme integrieren lassen, ohne eigene Data-Science-Teams vorauszusetzen. Entscheidend ist dabei, dass die Datenbasis stimmt: Saubere, kanalübergreifende Kaufdaten sind die Grundvoraussetzung, damit Personalisierungsalgorithmen überhaupt sinnvolle Ergebnisse liefern. Wer hier keine vollständigen Profile hat, bekommt auch keine nützlichen Empfehlungen – und verschenkt den Mehrwert der Technologie.
Es gibt eine ehrliche Gegenfrage, die in vielen Branchendiskussionen untergeht: Ist eine vollintegrierte Omnichannel-Strategie tatsächlich für jeden Lebensmittelhändler der richtige Weg – oder ist sie vor allem für große Vollsortimenter und Ketten mit entsprechendem Investitionsbudget sinnvoll? Die Antwort ist differenzierter, als die meisten Studien suggerieren.
Ein regionaler Bio-Händler mit drei Filialen und einer treuen Stammkundschaft, die gezielt vor Ort einkauft, hat möglicherweise einen anderen Wettbewerbsvorteil als flächendeckende Kanalabdeckung: persönliche Beratung, Sortimentstiefe in einer Nische, regionale Identität. Diese Stärken lassen sich auch digital verlängern – etwa durch eine kuratierten Newsletter, WhatsApp-Bestelllisten oder eine einfache Click-and-Collect-Lösung – ohne den Aufbau einer vollständigen Unified-Commerce-Infrastruktur zu erfordern.
Die eigentliche Lehre aus den vorliegenden Daten ist deshalb nicht, dass alle Händler sofort alle Kanäle bedienen müssen. Sondern dass jeder Händler verstehen muss, welche Kanäle seine spezifischen Kunden tatsächlich nutzen – und wo die Fragmentierung bereits heute Umsatz kostet. Wer das nicht analysiert hat, investiert blind. Und wer glaubt, das Thema aussitzen zu können, übersieht, dass die Kundenerwartungen sich unabhängig von der eigenen Strategie weiterentwickeln.
Am Ende dreht sich alles um die Warenkorb-Ökonomie. Im Omnichannel Grocery sind die relevanten Fragen: Welche Produktkategorien generieren online welche Margen? Wo kannibalisiert der eigene Lieferservice den Filialumsatz? Welcher Kanal hat welchen Customer Lifetime Value?
Schwere Trockenwaren – Konserven, Getränkekisten, Reinigungsmittel – eignen sich gut für Online und Pickup, weil der Bequemlichkeitsvorteil hoch ist und Qualitätsunsicherheiten niedrig sind. Frischeprodukte wie Obst, Gemüse und Fleisch sind schwieriger: Kunden wollen sie im Zweifel selbst auswählen, und Retouren oder Qualitätsreklamationen belasten die Marge. Impulsprodukte – Snacks, Saisonartikel – wandern zunehmend in Social-Commerce-Kanäle.
Diese Kategoriendifferenzierung ist entscheidend für die Kanalstrategie. Wer alle Produktgruppen identisch über alle Kanäle anbietet, ohne die unterschiedliche Warenkorb-Ökonomie zu berücksichtigen, optimiert für den Durchschnitt – und verliert in jeder Nische. Das ist, kurz gesagt, keine Strategie.
Die fragmentierten Online-Einkäufe sind keine temporäre Kauflaune. Sie sind das Ergebnis davon, dass Kunden mehr Optionen haben als je zuvor – und diese Optionen inzwischen mühelos kombinieren. Für den Lebensmittelhandel bedeutet das: Die Conversion findet nicht mehr an einem einzigen Kanal statt, sondern verteilt sich auf ein System aus Touchpoints, das der Händler entweder selbst integriert oder eben nicht kontrolliert.
Die eigentliche Frage für 2026 lautet deshalb nicht, ob Omnichannel Grocery kommt – das ist längst entschieden. Die Frage ist, welche Händler den Aufbau einer wirklich integrierten Infrastruktur schnell genug umsetzen, um nicht dauerhaft Marge an jene abzugeben, die es schon können. Wie weit ist Ihr Unternehmen dabei?
